聊一聊車企的數字化營銷

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中國乘用車市場的整體銷量增速放緩,市場環境產生劇烈變化,對此我們應該有什么思考?本篇文章詳細說明了數字化進程、用戶全生命周期運營的視角來看車企,推薦想了解車企市場的同學閱讀。

如今中國乘用車市場的整體銷量增速放緩,市場結構由增量轉向為存量。

市場環境發生巨變,競爭加劇,新勢力、傳統主機廠殺紅了眼,瘋狂內卷,卷產品、卷價格、卷服務……唯恐在變革浪潮中落后。

這段時間,我接觸了市面上的一些車企,發現從數字化進程、用戶全生命周期運營的視角來看,存在著一些共性問題。

本文我將聊聊我看到一些現象,以及對此的看法。

一、問題

1. 數據孤島

車企的部門很多,職責很分散,再加上部分組織的遺留問題,會導致市場、運營、銷售之間的數據不互通,存在著割裂、數據孤島現象。

以銷售為例:

銷售轉化來看,用戶在公域、私域等觸點的行為數據缺失,會導致無法全面清晰洞察用戶畫像、對產品的購買意向、對車型配置的需求等。

銷售管理來看,缺乏對用戶行為觸點的有效數據追蹤,總部很難監測到一線銷售與用戶的溝通、對話記錄,無法對銷售的行為進行有效管理,更無法通過一線聊天洞察到用戶對產品、運營、服務的真實需求。

缺乏數據也會導致總部市場投放,與一線銷售轉化業績之間的割裂。

市場只能追蹤到通過渠道投放帶來了多少線索量,無法追蹤到每條線索對應的質量、后續的轉化情況。

數據能夠輔助做決策。特別是用戶與品牌在各大觸點交互、溝通后產生的數據,能真正從品牌自身出發,微觀洞察每一個用戶的真實需求。

依靠個人的經驗決策,有時候很有用,但也會存在著路徑依賴;

圍繞市場調研報告做決策,則是從宏大的整體市場角度出發看待問題,并不一定能基于品牌角度,真正反應自身用戶的真實需求。

有了數據輔助,三者結合,才能在產品研發、運營決策、市場營銷等層面,避免做一些脫離品牌真實用戶的動作,陷入自嗨。

2. 線索成本高,轉化率低

過去用戶接觸品牌、了解產品,往往是通過門店、垂媒、官網等渠道;但隨著各大營銷渠道的不斷涌現,用戶觸點變多,注意力也隨之碎片化,再加上不同車企之間的投放廣告競爭激烈。

最終導致通過渠道投放獲取的有效線索比例大幅度降低,整體的獲客成本增高。

獲客難,但轉化端卻并沒有因此跟上。

大部分經銷商/門店/銷售,還在沿用著過去增量市場的做法,粗曠式做轉化。

一線銷售為了追求個人效率、利益最大化,對于總部下發的線索,在短期內暫時沒有購車意向的,就會缺乏跟進動力,放之不理,導致了大量高成本獲取來的線索浪費。

從線索培育、轉化能力上,不同的經銷商/門店/銷售認知、能力不一致,差距很大;成功的經驗、好的方法,沒有得到有效復用。

3. 用戶體驗前后不一致

車企的用戶生命周期極其長,售前、售中、售后每一個階段環節都可以拆解數十個觸點。

只有橫跨整體的用戶全生命周期鏈路,深耕好各個階段,才能讓用戶有好的體驗

一線銷售,往往缺乏宏觀視角,只會聚焦于短期的售前銷售轉化。

對處在售前階段的用戶,極其熱情,為了快速轉化,會做出一些過度承諾,甚至“套路”用戶。

在交付、售后階段,則冷淡處理,“最好別來煩我”,用戶遇到問題,解決的滿意程度很低,這就造成了用戶前后體驗不一致。

過去市場未飽和、缺乏有效競爭格局,用戶也就忍氣吞聲了。

如今市場競爭白熱化,用戶體驗為王,再加上極快的社媒輿情傳播,若還是像過去高高在上,對銷量會帶來不可低估的影響。

4. 盈利模式單一

在傳統的汽車產業鏈中,圍繞“車”相關的整車銷售、保養、維修為主要盈利點。

但在產品、價格高度內卷的今天,主機廠、經銷商整車銷售的毛利空間低,因此需要做好用戶全生命周期體驗,以車輛為入口,拓寬業務邊界。

二、方法

1. 全渠道觸點數據打通

首先要做到全渠道觸點的數據打通,我認為這是最重要的。

業務側的數據打通,為了做到窮盡、不遺漏、打通效率更高,可以先梳理細化用戶首次接觸品牌、咨詢產品、購買產品、使用產品、離開品牌的全生命旅程。

像車企典型的用戶旅程為:售前階段的認識、認知、意向、試駕、決策、付定;售中階段的等交、交付;售后階段的車主、維保、KOC、贈換購。

再基于梳理出來的觸點特征,匹配不同的數據收集方式,比如:公域平臺的API對接,自有私域平臺的埋點等。

數據收集集成至CDP后,通過ID-mapping,形成One ID,實現用戶全鏈路的唯一識別。

站在業務層面,數據打通后有以下4點價值:

(1)在營銷上?

洞察用戶對渠道、內容的偏好,以及他們接受到信息后所采取的行為數據反饋,并以此為根據針對性制作內容,并投放給不同畫像的人群。

當用戶處在售前、售中、售后的不同生命周期階段時,對內容的需求是不同的,可以細化拆解成數十種內容維度。

打通數據后,可以根據用戶所處的生命階段,對內容的需求、行為反饋,實現在公域、私域等全觸點的營銷信息統一。

舉個例子,針對認知階段的低意向用戶,可以全渠道多次觸達引導試駕的內容;針對試駕過的高意向用戶,則全渠道多次觸達下定優惠政策。

(2)在運營上?

能針對用戶的需求、反饋,針對性設計用戶服務體系、成長體系、活動主題、權益激勵、異業合作等策略。

(3) 在銷售上?

通過用戶在接觸品牌觸點時的行為反饋,生成對用戶畫像、需求的清晰洞察,從而使一線銷售,針對性的給出產品推薦、價格權益、服務策略。

(4) 在產品上?

清晰洞察用戶對產品的真實需求,從而反哺供應鏈的產品研發設計,并驅動產品線的銷量規劃。

2. 總部中心化線索培育

一線銷售為了自身利益考慮會選擇性放棄,總部下發的暫時性低質線索。對于此,總部可組建中心化線索培育團隊。

將市場營銷引流過來的用戶,通過企微、APP、短信等觸點進行統一聯動的中心化運營,孵化出達到標準的有意向購車、試駕的高潛用戶后,再將線索轉交給一線銷售進行服務、轉化。

將營銷、轉化的業務流程拆解、分工后,我認為有以下3點好處:

(1)避免線索浪費

所有的線索由總部統一孵化、篩選,即使是暫時無意向購車的低質量線索,也能夠得到有效的培育。

(2) 業務效率提升

總部可以根據一線銷售轉化的經驗技巧、用戶行為數據的反饋,梳理出一條低質量線索培育至高質量線索的最優孵化SOP。

讓成功的經驗、好的方法得到有效復用,并通過MA營銷自動化手段,實現降本增效。

門店/銷售則只需要做有溫度的服務,好好用心地服務好總部下發過來的高質量線索即可;節約了篩選、培育線索的成本、精力。

(3) 權責分明,避免扯皮

通過分工將營銷獲客、銷售轉化的職責進行了劃分。

能夠有效避免銷售將好的轉化數據歸功于自己,將壞的轉化數據怪罪于總部市場端。

站在市場投放側,也能做好業績歸因,能夠清楚知道通過前端投放產生的線索,最終后端轉化業績如何,并以此反哺調整前端的投放策略;向上級組織要預算、做績效考核也能更加的有理有據。

3. 深耕用戶的長期主義

相比于傳統品牌單向的營銷輸入,如今,用戶獲取品牌相關的信息,更傾向于雙向的社會化群體的口口相傳以及KOC、KOL的口碑傳播推薦。

因此,對于用戶的運營,不能只局限于單一的銷售售前轉化,而應該站在用戶全生命周期的角度,在售前、售中、售后都做好超預期服務。

在售前階段,做到全渠道統一售價,不過度承諾、虛假宣傳。

在售中階段,做好從下定、等交、交付期間的進度播報、輿情管控、政策解讀、手續辦理、流程服務、車輛功能的教學/種草等。

在售后階段,做好新車主的入門、售后/補能的流程便利、車主線上/線下活動的體驗等。

讓用戶與用戶、用戶與品牌之間產生共鳴,從而推動挖掘、培育屬于品牌的KOC。

常規的KOC挖掘的方式有3種:

  1. 用戶通過在企微、APP的行為產生積分,達到一定的積分就是普適性KOC。
  2. 通過主題活動、事件的發起,來召集特定的KOC參與。
  3. 運營/銷售/交付伙伴在線上、線下場景中,基于用戶的行為或面對面的溝通交流,由人工去篩選、判定。

KOC挖掘、培育、運營后,對品牌來說,有4大好處:

  1. 轉介紹口碑傳播,帶來新用戶。
  2. 輿情應對有些特定的情況下,同樣的內容相比從品牌角度說出來,用戶更愿意傾聽同屬于自己陣營的“車主”口中說出的。
  3. 共創包括不限于邀請有技能的用戶,與品牌一起共創商城里售賣的物品,之后每售賣一份可參與分成;共創城市車主徽標、電臺、自駕旅游路書等。
  4. UGC內容生產邀請用戶在公域平臺、APP、企微端生產UGC內容,可根據內容質量、數量給予一定的激勵。

4. 拓寬盈利業務邊界

內卷導整車銷售的毛利極低,那么通過上述深耕用戶的長期主義,以賣車為起點,可以拓寬汽車后市場盈利業務的邊界。

比如:

  • 基于用戶保養、售后、服務周期,MA自動觸發的邀約服務流程。
  • 軟件銷售/訂閱,讓用戶先行體驗試用為誘餌,吸引購買。
  • 品牌周邊產品售賣、線下空間的體驗消費。
  • 官方自營二手車經營體系、車輛短期訂閱/租賃模式。

其實,相比于具體的運營手段,我認為落地中更難的還是組織之間的壁壘、部門之間的利益分配。

車企的部門多、職能高度細分,每個大的運營動作都需要聯動各個部門組織。如果沒有最高層的認可、親自帶隊,由單個部門單點去進行推動,阻力重重,很難有明顯的運營效果呈現,或只停留在PPT上。

專欄作家

陳三十,微信公眾號:陳三十,人人都是產品經理專欄作家。只分享可落地的私域運營干貨。

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